Planificar, optimizar, negociar, algunas de las claves que sustentan los cambios del sector en tiempos difíciles. La reestructuración industrial desde el esfuerzo que ayuda a tener aliento.

Optimizar recursos, disminuir gastos, negociar pagos con los proveedores y hasta comunicar a los trabajadores la situación de la empresa para obtener su colaboración, son algunas de las iniciativas que el sector industrial vienen activando para sortear la crisis. 

La lista de estrategias es variada pero desde el sector coinciden en que la mayoría están orientadas, primero, a resistir, después a sobrevivir, y finalmente a desafiar la coyuntura de un contexto inflacionario. En el caso de San Juan y según datos recientes de la Unión Industrial local (UISJ), las ventas del sector industrial cayeron un 15% como resultado de la última devaluación y frente a la escalada del dólar hacia fines de agosto, subió el precio de los insumos que empezaron a presentar retrasos en su entrega ante la inexistencia de precios fijos. En consonancia, los proveedores comenzaron a facturar en dólares a fin de tener respaldo ante una devaluación inesperada. 

En este marco adverso la planificación es la estrategia principal de un empresario: evaluar los recursos con los que se cuenta, qué y cómo se va a gastar. Es así que como primer paso los empresarios buscan disminuir gastos de todo tipo, como el suministro de luz o gas, el alquiler del negocio, los estipendios internos de la empresa (papelerías, cafés, fletes, etc.) y simultáneamente negociar con proveedores, además de estrechar esfuerzos con los trabajadores en pos de mantener puestos laborales. 

"Planificar los recursos es básico, si desde esa mirada uno mantiene el volumen de trabajo aunque bajen las ventas, siempre queda un recoveco para capitalizarlo en la empresa aunque sea chiquito", explicó Pablo Balderramo del área de proyectos de Red Balderramo, una de las firmas protagonistas de esta edición especial y dedicada a la reparación de motores. Según la fuente, la planificación va de la mano de la eficiencia de los procesos para absorber los costos que ello pueda significar. Esto implica hacer el trabajo lo mejor posible, tener un contacto más personalizado con el cliente, ser flexible y tratar de llegar a acuerdos beneficiosos para las partes. "Toda planificación de inversión requiere retorno y en crisis lo que se busca es el retorno mas rápido posible, pero hoy hay que ser flexible no cobrando algo o negociando precios, para mantener el cliente y que ese costo lo podamos aprovechar en mejoras para la empresa", detalló Balderramo. 

Dejar de planificar para lo peor es un error en el corto plazo, porque una vez que se está en el medio de la crisis, es casi imposible generar soluciones creativas y solo se recurre a estrategias que dieron resultados en el pasado aunque ya no funcionen en las nuevas condiciones. Las iniciativas dependen mucho del nivel de recesión de cada firma, que hoy es muy heterogéneo entre las pyme. En el peor de los casos, están las que achican el negocio y se quedan con aquel que le brinde más liquidez. La coincidencia entre todas es el objetivo inmediato de seguir en pie y sostener el empleo a la espera de que las circunstancias se reviertan.

En ese sentido la comunicación fluida con el personal respecto de la situación tiene mucho que ver al momento de abordar soluciones. La gente de Salyclor por ejemplo, que produce cloro y sus derivados, llegó a un acuerdo entre personal y sindicatos, para mantener una rotación de las horas de trabajo y no afectar los puestos de ninguno. Por el lado de Granja Modelo San Fernando, esta pyme familiar concentró sus esfuerzos en mantener a su personal de siempre, priorizando la experiencia y en su "saber hacer el trabajo". Resulta más efectivo contar con quien conoce el "Hnow How" del tema y valorarlo, que restringir el personal y abarcar varias aéreas a la vez. De allí a que la empresa se haya concentrado en su logística de distribución, centrada en la experiencia de sus empleados que priorizan el servicio de calidad al cliente. Es que concentrarse sin vueltas en la calidad, fuerza impulsora de la habilidad, para atraer y retener clientes, depende de quienes saben hacer bien su tarea. 

La negociación con los proveedores es otros de los puntos centrales. Esto significa blanquear la situación presente y buscar en conjunto las alternativas convenientes para las partes. "La crisis nos afecta a todos y es básico nuestro contacto con los proveedores para negociar los pagos y para adaptarnos a esta realidad", contó Cecilia Harrington, de Blendit, el emprendimiento dedicado a la mezcla blends de té. Por el lado de Trilogía, la elaboradora boutique de aceite de oliva, la estrategia es la misma, ser claros con los proveedores, trabajar en conjunto junto a ellos para eliminar la duplicación de tareas, mejorar los pronósticos y acortar ciertos ciclos de procesos. 

Reformular el negocio o generar sub líneas dentro de él en busca de los nuevos nichos de clientes, es otra de las alternativas en tiempos de crisis. Esto significa adaptarse a nuevos modos de consumo que generan oportunidades. Es el caso de Metalúrgica Sirvente, históricamente dedicada al montaje y reparación de grandes líneas de producción, que ahora se centran en clientes particulares para el desarrollo de productos de diseño destinados a las fachadas e interiores de las casas. El plus es que pueden negociar mejor los precios y tener un retorno inmediato del dinero, a diferencia de los tiempos que esto lleva con las grandes empresas, quienes atraviesan hoy el mismo contexto. 
 

STAFF 

EDICIÓN GENERAL: Diego Castillo
PRODUCCIÓN Y TEXTOS: Leonardo Quiroga, Ángeles Irusta y Elizabeth Pérez
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN: Fabián Yornet